运营商业务创新之道
时间：2017-01-18
从全球来看，自从2010年移动互联网用户呈现爆发式增长之后，全球移动互联网运营商涉及到的业务领域不断推陈出新，各种物联网、云业务、OTT和流量经营业务的爆发，使得传统移动运营商的压力与日俱增。特别是在过去的2016年，由于语音业务的进一步收缩，全球电信业务总收入同比降低超过4%，因此2017年将是全球固定和移动宽带运营商非常头疼的一年。业务创新已经不再是运营商锦上添花的行动，而是成为运营商在未来生存的必要条件，运营商必须找到新的增长业务才能保证不会衰败。运营商需要有比无线数据更多的创新业务来捆绑客户，在与移动互联网运营商激烈的竞争中，优质的创新服务能够帮助运营商提高现有客户的忠诚度、减少客户流失。虽然创新不一定有效，但毫无疑问的是如果电信运营商不创新的话，必将会失去客户，2017年运营商将会裹足不前。
起步较早的欧、美、日、韩电信运营商，遭遇移动互联网业务的冲击明显早于我国，从2010年以来，以AT&T、Orange、BT、Telefonica、Singtel、Telenor、Telstra、DT、NTT docomo等为首的全球主导运营商在巨大的业绩增长压力下，进行了持续多年、涉及多方面的创新转型探索。从采取的具体措施来看，组织架构调整和人力资源转型往往是这些运营商的首要切入点，毕竟“人才是第一生产力”。运营商推出的创新业务成功与否，往往可以归结于该企业是否将全部创新资源进行有效整合，而不是让创新部门举步维艰地单打独斗。系统全面地分析全球领先运营商的创新历程，包括成功者的经验和失败者的教训，对于国内电信运营商都是十分宝贵的有益借鉴，并将对我国电信运营商深化转型产生积极的影响。
AT&T：勋章制度激发员工热情
我们先看看在创新领域做得相当成功的老牌运营商AT&T。根据美国专利局的最新数据，截至2016年11月22日，AT&T拥有有效专利37477个，2016年新增专利接近200项，而这200项并非不着边际的专利技术，而是十分实用有效的专利技术，遍及移动互联网服务、流量经营和物联网领域。
AT&T在2016年新取得的专利包括如下方面：基于移动设备的即时通知技术、便利移动设备的数据聚合规则、嵌入位置跟踪系统的运动器材、通过人体传输数据的设备和方法、内容传输网络系统和方法选择、视频会议应用程序和数字化照明等。对于如此扎实的新业务专利技术知识体系，国内电信运营商想必十分羡慕。
AT&T取得如此丰硕成果的背后，是其形成的闭合有效循环四大基石，以及创新体系和人力资源激励措施。从2008年开始，AT&T自有雇员数从30.266万人的高位不断下降，即使是在其开始移动互联网业务运营的2010年，其雇员数仍在下降，2012年～2015年，其总雇员数在剔除并购因素之后，基本保持在24～25万人。雇员数的下降没有对业界造成影响， 2015年AT&T成为全球最大的车联网运营商，当年AT&T的企业总营收保持了10%以上的高速增长。
AT&T新业务能够高速增长，除了其成熟的创新管理机制之外，还有其员工勋章制度的功劳。AT&T近年来意识到企业转型需要“从硬件转向软件，从有线转向无线，从数据记录者转向数据科学家”，因此从2012年开始，为了满足企业转型的需要，AT&T开始推行全员再培训和员工勋章计划，包括AT&T与线上教育机构Udacity、佐治亚理工学院等合作，向员工提供形式多样的技能培训，对于完成特定技术认证或完成Nanodegree全部课程的员工发放企业勋章。这种勋章在公司内部的社交平台上可以看见，并保存在员工的内部档案中，为员工绩效激励的重要依据之一。到目前为止，AT&T公司已经发放了10万多枚勋章，员工在社交圈最爱“晒”的内容之一就是他新取得的勋章。
BT：一增一减之间调整人力资源结构
我们来看看在欧洲市场转型力度最大的BT公司。BT宣称是有着整整30年创新历史的老牌运营商，2015年BT的年报主题依然是“依托创新历史，投资创造未来”，由此可见BT对创新的重视力度。BT最近的创新口号定为“通过虚拟技术加速真实世界”，并宣称创新已经融入企业DNA，2015年BT在“Smart city programme（智能城市）”和“Internet of all things（万物互联）”两大新业务领域取得长足进步。
BT近年来在不停收购企业的同时，还大刀阔斧地对人力资源结构进行调整，具体措施包括如下方面：大幅增加在新兴市场的员工配置、采取大批社会招录方式“换血”、削减传统业务部门员工配置和增加新兴业务部门员工配置等。
以2015财年为例，截至2016年3月底BT有10.25万名全职雇员（FTE），其中2.11万人在除英国本土以外的其他60个国家工作，较2014财年增加了20%；2015财年，BT全职雇员数大幅增长了1.4万人，其中1.28万人来自于并购的EE。为了保持创新力度，BT在2015年通过社会招录方式招聘了1.14万人，比2013年增长了一倍，且其中73%是在非英国本土招录的。另外，BT近几年大幅消减了BT Global、BT Wholesale、BT Business等部门的员工配置，保持了BT Consumer等部门的员工配置，大幅提高了Openreach和诸多新兴业务部门的员工配置。
Orange:优化人力资源结构
再来看看近年来雇员对雇主满意度提升最快的电信运营商Orange。Orange近年来在企业转型创新的同时持续适度削减企业总雇员数，截至2015年底的总雇员数比最高峰的2011年下降了1.6万人，下降幅度接近10%。
Orange在人力资源结构上的主要动作包括以下内容：首先，在增加互联网销售和客户服务投入同时，大幅削减了实体店销售和客服雇员，2015年该类雇员比2012年降低了1.1万人；其次，维持企业创新研发、内容制作雇员占比，增加IT和系统开发类雇员配置，少量削减了传统网络维护人员；另外，严控企业管理和支撑类雇员，自2010年至今，始终将该类雇员占企业总用工的比例控制在13%及以下。
在区域市场人力资源配置方面，与2010～2012年相比，截至2015年底Orange大幅削减了除法国以外其他欧洲国家的人力资源配置，充分保证OBS（Orange Business services）的人力资源配置，增加了在亚非等新兴业务市场的人力配置。由于截至2013年底，法国电信雇员平均年龄达到45.8岁，因此Orange主要通过加大外部招聘方式，逐步优化雇员年龄结构，与2012年相比，各子公司的外部招聘人数均有明显增加，2013～2015年Orange年均从外部招聘3000～4000人，相当于企业总用工的2%～3%。
在Orange优化人力资源结构的同时，其雇员对企业的满意度也在快速提高。截至2015年底，86%的Orange雇员认可企业，Orange提出到2018年将获得90%的雇员认可。Orange采取的主要措施包括如下内容：为雇员定制合适的技能课程、尝试更具合作性的管理模式、资助各类雇员社团，特别是参与企业创新的团体。Orange雇员平均每年接受的培训时长在30小时左右，到2018年，Orange约50%的课程将通过数字媒体方式进行讲授。在持续多年的雇员调查中，Orange的雇员对2011年以来人力资源管理、工作舒适度、职业发展等方面的感知度提高得最快。
另外，诸如Telefonica、Singtel、DT、docomo等也通过企业组织架构的大幅重新调整，结合外部企业并购，顺利推进企业创新转型。例如，Singtel通过一系列并购和内部重组，集中企业资源，打造集团数字生活部；西班牙电信则根据自身包括数字未来、创新、全球市场、智慧城市、外部资源、垂直领域等在内的六大转型战略，主要采取大量外部合作和少量并购的方式，以实现战略目标；NTT docomo通过成立三大事业群，整合所有区域公司，实现企业凝聚力；DT主要通过创建多个投资基金和大量创业团队实现企业创新。
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